Kako tim lideri grade kulturu efikasnog tima

Činjenica je da velike stvari možemo da uradimo jedino timski. Svaka uspešna kompanija je toga svesna i da bi se razvijala i rasla, ulaže u svoje zaposlene. IT kompanije imaju poseban izazov jer je tržište vrlo konkurentno i nije dovoljno samo ponuditi dobre uslove, oni su postali standard. Potrebno je osmisliti dobar model rada i atmosferu u kojoj će ljudi želeti da rade i da ostanu.  

Mi smo na osnovu 10 godina iskustva rada sa klijentima i zahvaljujući vrednosti koju živimo “continuous improvement” (konstantno unapređenje) izdvojili najbolje prakse za kreiranje efikasnih timova. Na osnovu toga napravili smo Kulturu efikasnog tima o kojoj smo pisali u ovom tekstu.  

Veliki deo odgovornosti za kreiranje kulture efikasnog tima je na tim liderima. Naravno, oni sve vreme imaju podršku ostatka kompanije, tačnije naših organizacionih timova (HR, tim za isporuku i razvoj IT rešenja, sektor za razvoj usluga, KAM, razvoj kadrova i IT kompetenci). Tim lideri su glavni stub i “kičma” Enlight-a, sloj menadžmenta koji je najbitniji. Komuniciraju kontinuirano i sa višim menadžmentom i sa svojim ljudima kroz različite formate sastanaka i na taj način vode računa i o projektima i o ljudima.  

Da bismo vam bolje opisali ulogu tim lidera i kako se ova uloga u Enlight-u razlikuje u odnosu na druge kompanije, razgovarali smo sa našim kolegama. Slobodanom Gaćaš je Chief Engineer i već 3 godine vodi timove u Enlight-u, a Dragan Gvozdenović je duže od godinu dana na poziciji tim lidera. Obojica su počeli kao inženjeri, pa postali tim lideri, a Slobodan sada ima i dodatnu ulogu u višem menadžmentu.

‍

Kako je uloga tim lidera u Enlight-u drugačija nego u drugim IT firmama?  

Slobodan: Sve što nam se nije svidelo u kompanijama u kojima smo ranije radili, hteli smo da ovde ispravimo. Na primer, zaključili smo da je optimalan broj ljudi u timu 8 (do max 10) i kod nas tim lider može da vodi tim od maksimalno 10 ljudi. Kada su timovi preveliki i imaju, na primer, 30 ili 40 ljudi onda ni tim lider a ni članovi tima nemaju dobro iskustvo. Kod nas je poenta da tim lider i dalje radi na projektu i komunicira sa klijentom, a ne da se bavi samo administrativnim stvarima.

Druga razlika je da ne mora da znači da je tim lider ujedno i najbolji inženjer u timu. Česta greška koju mnogi prave je da unaprede najboljeg inženjera i daju mu da vodi tim, a on to ne želi jer voli da se bavi razvojem softvera. Mnogo važnije od toga da tim lider bude najbolji inženjer je da ima socijalne veštine i da zna i želi da se bavi ljudima.  

Treća velika razlika je da u Enlight-u ne mora da neki tim lider ode sa te pozicije ili ode u penziju pa da se neko drugi unapredi i dođe na tu poziciju. Ljude unapređujemo kada procenimo da imaju potencijala i želje, a mi formiramo novi tim. Karijerno razvijanje ljudi nam je na prvom mestu.

Imamo procedure ali nismo njihov rob i po potrebi ih menjamo i unapređujemo.
‍

Dragan: U Enlightu je atmosfera prijatnija i fleksibilnija. Ne oseća se hijerarhija i odnos nadređenih i podređenih kao što je često slučaj u korporacijama. Svi smo u istom timu i tim lider je jednak član sa ostalim članovima tima, samo ima dodatna zaduženja. Jedan od naših izazova je da, kako se budemo širili, zadržimo takvu kulturu i prisniji odnos. Svesni smo da broj ljudi u organizaciji utiče na ulogu TL-a i da ćemo morati da se prilagođavamo i menjamo.

‍

Kakve benefite imaju inženjeri koji su u ulozi tim lidera u Enlight-u?

Dragan: Benefite imaju i tim lider a i njegovi članovi tima. Uloga tim lidera je još jedna stepenica u karijeri i prilika da se više nauči i doprinese. Ujedno je i veliki izazov jer rad sa ljudima je manje predvidiv nego programerski rad, ali je satisfakcija veća. Enlight prepoznaje inicijative i trud, pa daje benefite i stimuluse.  

Članovi tima imaju benefit jer postoji osoba kojoj uvek mogu da se obrate i od koje mogu da uče. Tim lider je neko ko ima mnogo iskustva - ne samo tehničkog već i životnog i u radi na projektima.  

Slobodan: Osim finansijskih benefita, svaki tim lider ima dodatni slobodan dan i radna nedelja mu je 36 sati a ne 40. Tih 4 sata koristi za različite ceremonije (formate sastanaka) kojima prisustvuje. Naši klijenti znaju da kada dobiju tim, neko treba da ih vodi jer to nije grupa ljudi koja se slučajno tu našla već postoji osoba koja je odgovorna da od njih napravi efikasan tim i da se projekat realizuje.

‍

Kako tim lider gradi kulturu efikasnog tima?

Dragan: Kultura Efikasnog Tima je sažetak našeg trenutnog načina rada koje su organizacione celine prepoznale i to u formu koja može na lak način da nam bude svima pred očima. Tim lider, kao neko sa najviše iskustva je najviše svestan vrednosti KET-a. Njegov glavni zadatak je da podseća i osvešćuje članove tima o svim stavkama i da se kroz različite sastanke postara da se svaki “stub” kulture efikasnog tima ispuni - da ljudi imaju i stalno razvijaju neophodna znanja i veštine, da su zadovoljni, dobro organizovani i dele kompanijska uverenja.

‍

Kako tačno TL doprinosi svakom od stubova?

Tim lider nije jedini odgovoran za uspeh projekta ali je odgovoran za to šta i kako tim radi i da može da proizvode dovoljno dobro i pouzdano rešenje. To radi tako što brine o članovima tima i organizuje sastanke različitih formata kako bi se postarao da su svi stubovi Kulture Efikasnog Tima ispunjeni.  

Kako bi se postarao i pratio da li su ljudi u timu zadovoljni, tim lider:

• Vodi računa o finansijskoj kompenzaciji svakog od članova tima i o predlozima finansijskih i drugih nagrada
• Radi godišnje i polugodišnje evaluacije i pomaže članovima tima da realizuju svoj karijerni plan
• Kroz 1 na 1 sastanke prati zadovoljstvo članova tima i daje i prima feedback
• Daje slobodu i motiviše članove tima da donose odluke i daju predloge  

Kako bi se postarao i pratio da ljudi u timu imaju neophodna znanja i veštine i stalno se razvijaju:

• Obezbeđuje prostor i uslove za profesionalni razvoj članova tima
• Usklađuje planove razvoja članova tima sa kompanijskim potrebama
• Podstiče razmenu znanja između članova tima i između različitih timova  

Da članovi tima dele i rade u skladu sa uverenjima po kojima Enlight živi, tim lider:

• Obezbeđuje da je članovima tima jasna svrha proizvoda na kome rade
• Je odgovoran da tim isporučuje dovoljno dobro rešenje klijentu
• Daje mogućnost preuzimanja odgovornosti članovima tima (delegira zadatke)
• Gradi atmosferu gde su greške izvor znanja a ne kazne i osnažuje članove time da predlažu poboljšanja na projektu  

Da bi svaki tim bio dobro organizovan, tim lider:

• Učestvuje u regrutaciji novih članova tima, brine o optimalnom senioritetu i definiše sa timom način rada
• Je odgovoran da tim bude efikasan i efektivan
• Redovno popunjava projektni izveštaj, kvartalno sprovodi SEMAT radionice i obaveštava tim o statusu projekta
• Podstiče tim da učestvuju u formalnim i neformalnim aktivnostima u kompaniji i usklađuje kompanijske ciljeve sa ciljevima tima  

‍

Kako Tim lider meri svoju uspešnost?

Dragan: Meri se na osnovu toga koliko je tim sposoban da sam funkcioniše. Na primer, to se najbolje vidi kad tim lider ode 2 ili 3 nedelje na odmor. Što manje poziva u tom periodu tim lider ima, to je njegov tim organizovaniji a TL uspešniji.

Uspešnost može da se meri i na osnovu toga da li članovi tima dolaze sa istim pitanjima ili ne. Prati se sazrevanje tima. Vrhunac je tim koji radi a TL je tu samo za incidentne situacije koje su skroz nove (i za tim lidera).  

Slobodan: Slažem se sa Draganom, to su ključne metrike. Pored toga koristi i KET stubove odnosno zajedno sa mnom prolazimo kroz sve stubove (zadovoljni ljudi, veštine i znanja, uverenja, organizacija rada) i proveravamo koliko uspešno prati svoj tim kroz KET. Jer ukoliko se primenjuje to povećava šanse da su ljudi zadovoljni, a samim tim TL je izmerio svoj uspeh.  

‍

Kako TL meri zadovoljstvo tima?

Dragan: Kroz verbalnu i neverbalnu komunikaciju članova tima. Neverbalna komunikacija je jako retka ali može da se desi kada ljudi ne umeju da izraze sve što osećaju verbalno pa neke stvari možeš uhvatiti kroz gestove i opšte ponašanje.  

Dodatno, tim lider ima mesečne individualne sastanke sa svojim članovima tima na kojima proverava koliko su ljudi zadovoljni. Tome doprinosi i naša filozofija da formiramo manje timove i da su naši tim lideri ujedno i developeri pa su kontinuirano uključeni u rad tima i imaju mogućnost da sve prate.

Slobodan: U situacijama kada jasno vidimo da neko neverbalno iskazuje nezadovoljstvo, socijalne veštine su jako bitne, jer onda možete da to prepoznate, da zakažete sastanak i problem rešite. Veštine TL-a dolaze do izražaja u tim situacijama gde treba da ohrabre članove da komuniciraju sve i da oseti da li je sve u redu ili ne.  

Kakav feedback imate od članova tima na način funkcionisanja KET-a?

Dragan: Nakon što smo KET “stavili na papir”, prikupili smo feedback od svih zaposlenih. Edukovali smo ih da postoji čovek preko kojeg se njihov glas, inicijative, problemi čuju do menadžmenta. Ovo je benefit za sve zaposlene. Svi su dobrodošli da daju feedback za poboljšanje definisanog KET-a.

Slobodan: Nivo implementiranosti KET-a zavisi od tima do tima, ali težimo da iz godine u godinu kontinuiranim radom naši timovi više žive ovu kulturu. Naše kolege imaju generalno pozitivnu povratnu reakciju, jer je KET nastao kao odgovor na komentare naših kolega o segmentima rada koje treba poboljšati. KET je naše rešenje za to.  

‍